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  案例分析
为什么我们招聘管理人才会“看走眼”?
作者:         发布时间[2016-04-29 ]         点击量:1161

大多数招聘失败的案例,都有一个共同特征就是,在招聘时判定对方是“很难得”的人才(不然就不会决定招进公司里来),但在使用一段时间之后,却忽然发现他的能力并不能满足要求,于是后悔当初在招人时“看走眼”了。
 
这引申出了一个问题:
企业怎样去评价候选人的胜任能力的呢?
 通行的做法是,看一个候选人是否满足岗位工作的意愿、特质、学历和相关工作经验。
 1. 意愿
就是分析和判断候选人是否希望得到目标岗位。这一点,招聘者往往很轻率地就让候选人“过了关”,因为这里有一个“顺理成章的逻辑”——他既然提出了职位申请,就说明他一定是有意愿的。
 然而,候选人的应聘行为,并不必然表示候选人一定有真实可靠的岗位工作意愿。他有可能是被你的企业形象所吸引,他更可能是被你的真诚游说所打动,他也可能是被你所给出的高薪酬所诱惑,他还可能只是急于得到一份工作而已,他同样有可能是因为没有特长而“做什么都可以”。 
所以,企业在分析候选人的意愿时,应该更理性一些。
 2. 特质
这是一个高度抽象的词汇。在此特指候选人的年龄、性别、体质、长相、气质、素养、性格、谈吐、应答、思维等等,甚至是所谓的“气场”。招聘者在面试候选人时,无一例外地会借助经验,对候选人的这些特质做出判断。
我首先认为,这种来自经验直觉的判断在招聘中是非常有效的。大致说来,一个人的出身、背景、自信、素质等等都是可以通过经验直觉在第一时间感知到的。但是,在正式的招聘、应聘场景下,仅仅依赖于这种经验直觉判断,往往是造成对人才“看走眼”的根源。因为,现实中有许多人在这方面经过了大量的训练,他们深谙招聘者的心理过程和行为模式。因而,他们可以在特定地情境中最佳地表现自己。特别是,在他们意识到自己已经被招聘企业视为“不可多得的人才”时,他们会产生更多的期许,并不断地加以自我暗示,于是,他们的内心会泛起短暂的自信(甚至于自负),因而会促使他们有超常的临场发挥。最重要的是,即便招聘者的直觉是非常有效的,“特质”也不是衡量一位候选人是否胜任目标岗位工作的唯一标准。
 3. 学历和工作经验
这是招聘者在招聘过程中一定会考虑的重要内容。经验逻辑显示,一位有较高学历、并且较长时间从事相关工作的人,其工作能力通常是可靠的。但是,另一种经验逻辑却往往不被招聘者所注意,那就是有较高的学历和工作经验,并不意味着一定胜任某一岗位工作。如果忽视了后一种经验逻辑,出现高概率的聘用失败的遗憾事件,也是符合逻辑的。
尽管事实上,一个人的学历太低,其能力(潜力)一定有限;也正因为如此,大家还是会在一定程度上依据学历来判断一个人的能力。但大量的事实显示,学历并不必然等于能力。
 关于经验就更复杂了。招聘者在无法验证候选人的实际能力时,大多会依据其工作经历来推断其工作能力。但是在前一家企业的品牌影响力、销售政策、所能提供的工作条件、决策管理模式、外贸销售团队的人员能力结构和工作模式等等,可能跟现在的企业是完全不同的。总之,纯粹通过学历和经验来判断候选人的胜任能力也是不可靠的。
那么企业在招聘关键岗位人才时,
怎样分析和判断候选人的胜任能力呢?
第1个问题: 询问他的工作经历
目的是分析他是否具备从事目标岗位工作所需要的经验
一是,询问他过去所做的专业工作的核心流程。任何岗位都有核心工作,任何工作都有其工作流程。询问候选人此前工作的核心流程,既可以判断他对专业工作的熟悉程度,又可以判断他此前所在公司在该领域的管理水平(以便评估其管理经验对本企业是否具有可复制的价值)。在沟通过程中,还需要询问和探索:在过往的工作流程的不同环节,通常有哪些人参与工作,所遵循的工作流程又是谁安排的。
 二是,询问他过往的核心工作流程中涉及的工作标准。有工作流程,不一定就有细致而有效的工作标准。因为,即便纯经验化的工作/管理方式,也有某种程度的工作流程。规范化的工作流程,往往是由制度化的管理标准规定的,不因个别人的喜好和意志而随意改变。询问这一问题,可以了解候选人在过去的工作中是否经过了“标准化的训练”。如果候选人过去的工作是个人化和经验化的,你就别太指望他到你的公司以后,能够建立规范化的工作标准。候选人只有经历过规范化的管理训练,有规范化的管理思维,才可能把你的公司的某项专业工作带入规范化的轨道。如果候选人回答原先的专业工作有明确的专业标准,进而还应该询问,这些标准是谁制定的,是一次性完成的还是经过了不断的优化过程,以及据他所知经历了哪几次优化过程,等等。
 三是,询问他过去的核心工作流程与标准在执行过程中存在的问题。无论候选人怎么回答,招聘者都可以对他的工作经验做出判断,并且可以有效地判断他是否具备标准化的工作思维,他是一位“标准化”的反对者还是拥护者。这一点非常重要。一位从内心深处不崇尚标准化管理的候选人,你别指望他能够帮你建立标准管理体系;一位过分习惯于标准化管理的候选人,如果你不打算让他来为你的公司建立标准化的管理模式,他将很可能难以适应你公司的个人化和经验化的管理。还有,当他不能有效地评价整个专业工作的流程与标准时,他很可能只是在专业工作的部分领域具有一定的经验。
 四是,询问他过去的业绩表现。他可能会回答说他过去的业绩很好(有很多业绩差的人也会这么回答)。如果他这样回答,你需要进一步追问:业绩很好的话,通常会被组织高度器重,那为什么你想要离职呢?如果他回答说,业绩一般或者较差,说明他是诚实的,但需要追问他为什么会业绩一般或较差呢?无论他怎么回答,都可以对他的经验、理念乃至人格特征做出一定程度地判断。
 五是,询问他对本企业的工作流程和标准的评价。如果以上探索令招聘者比较满意,招聘者可以将本公司的情况告诉他,甚至可以请他到本公司的特定工作现场进行观察,并听取他的专业评价,进而让他告诉你“我们可以怎样做到更好”。如果他是有足够经验的,他一定能够对你们公司的特定专业工作的现状做出基本有效的诊断,至少他的诊断不会离谱,他提出的建议也会比较靠谱。如果他缺少相关工作经验,他的诊断一定不会靠谱,他开出的“药方”也一定是理想化的。还有一种情况,就是候选人可能会以他尚未入职、不了解情况为由,拒绝对你公司的相关专业工作做出评价和给出建议,而是推说等入职以后,将会在合适的时间提出意见和建议。对于这种人,你千万不要高估了他的工作经验——他最多只有“半瓢水”。
 对于所有的关键人才候选人,你只要在上述五个问题领域与其展开深入对话,就一定可以对他的实际工作经验做出精准判断。然而,即便探索的结果是认定他具备足够的工作经验,你也不能轻易地相信他就一定能够胜任目标岗位工作;他是否具备胜任目标岗位工作的能力,这只是第一关。
第2个问题:询问他的工作思路、目标和计划
目的是分析他是否真正具备从事目标岗位工作的能力
第一个问题:他还没有入职,不了解情况,怎么可能形成工作思路、目标和计划呢?
 一位真正的行家并不需要长时间地接触实际工作,而仅从一些一鳞半爪的现象就能做出判断。正如一位真正有经验的中医,通过简单的望、闻、问、切就能对病人的情况做出基本或大致地诊断;如果他是个“冒牌货”,他的诊断结论一定与实际相差甚远,甚至“风马牛不相及”。
 第二个问题:他还没有入职,不了解情况,他拿出的工作思路、目标和计划有可行性吗?
 不是让他拿出可行的方案,而仅仅是验检他的基本思路、目标和计划“靠不靠谱”。只要他的意见和建议符合一般的逻辑规律,哪怕只有50%在点子上,也是有效的。这种检验的真正目的是,要把那些想法完全不靠谱的人给排除掉。当然,你要检验他的实际工作能力,就需要把你公司的相关领域的真实情况尽可能多地告诉他。这正如,你要让一位中医对你的病情做出有效诊断,你就得告诉他你有哪些个症状。由于慎重地检验关键人才候选人既是对人才负责任,又是对企业负责任,你想要让他充分地发表自己的观点,最好让他花些时间更多地了解你的公司。
 第三个问题:他还没有入职,可能不愿意“贡献”自己的想法。
 如果遇到这种人,我认为,要么他的价值观存在问题,要么他根本就不具备形成工作思路、目标和计划的能力。对于这种人,让他去吧,不必可惜。
第3个问题:询问他如何解决未来工作中可能出现的问题
目的是分析他在资源不足的情况下是否也能够有效地履行责任
许多企业招聘关键管理岗位人才的失败案例显示:有一些管理人才,他们需要公司为他们配备足够数量和能力的下属,他们才能有效工作。这看起来是合情合理的,但是即便公司给他们配备了足够数量和能力的下属,他们中的有些人也未必能有效地工作。这里有一个十分关键的问题就是,在没有合适的人才的情况下,他们有没有能力亲力亲为地解决工作中出现的问题。如果他没有这种能力,很可能意味着三点:
 第一,他没法有效认别人才
 我们的一家客户去年招聘了一位运营总监,他到岗以后,要求招聘一批项目工程师。事后证明,他招聘到的项目工程师大多出身于大公司,薪酬高得吓人,工作意愿和能力则“不是那么回事”。一个重要的原因就是,这位运营总监不懂项目管理。由于他不懂,他也就无法有效地识别人才;当他没法有效识别人才时,就一定会借助候选人过去的任职经历和薪酬要求来做出判断(这正如不识货的消费者,会借助品牌和价格来判断商品对自己的价值一样)。
 第二,他没法有效管理人才
 试想,当上述运营总监不懂项目管理,他又怎么能够有效地管理项目工程师呢?在这种情况下,如果他手下的项目工程师不买他的帐,他十有八九会采取四种办法来解决问题:(1)招聘更多的项目工程师;(2)给他们加薪以刺激他们有效工作(3)动用私人关系“哄”着他们好好地工作;(4)袒护那些听他话的人,打击那些不听他话的人。但是,所有这些个办法,要么不能解决问题,要么会给组织造成不必要的成本损失。
 第三,他会要求招聘更多的人才
 当上述运营总监不能有效管理项目工程师时,他就会要求为自己配备一位副总监或特别助理,来专门负责管理项目工程师,或者把项目工程师分为多个小团队(增加管理层级),以便于自己有效“施政”。但如此一来,这个运营部门一系列的管理问题便会因此而被层出不穷地“制造”出来,而且必然长期“剪不断,理还乱”;更严重的问题还在于,接下来,他会要求有更多的能人来帮他解决问题……
 请试想一下,如果上述运营总监拥有足够的项目管理经验,并愿意和有能力在关键时刻“亲自上阵杀敌”,那么上述一切问题都将是可以避免的。
 至此,我们就把问题集中到了一个关键点上:管理岗位的候选人能不能“亲自上阵杀敌”,非常关键。我们的观察和经验显示:如果管理岗位的人才在必要的时刻能够“亲自上阵杀敌”,他应该是一位“真人才”;否则,他很可能是一位“伪人才”。 
企业在招聘关键岗位管理人才的过程中,如果一位候选人的工作思路有条理;目标和计划详细明确;遇到问题不依赖于“找到更多的能人”,并且他敢于拍着胸脯说“他们如果敲盘子,我就亲自上”或者“我会亲自做给他们看,让他们按照我的示范来做”,那么,他很可能就是一位理想的管理人才。

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