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揭秘丰田的人才机制
作者:         发布时间[2016-05-09 ]         点击量:1162

丰田考察管理者的标准是: 有没有让部下在做“ 三有好工作”—“有难度”、“有干劲”、“有成就感”。

在丰田,每一个管理者都需要回答一个基本的问题,那就是:“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作,而不是浪费时间与资源?”
值得注意的是,提出这样的问题丰田考核的并不是员工,而是丰田的管理者。换句话说,如果员工没有创造价值,没有在做有价值的工作,责任在管理者。
有什么样的管理者,就有什么样的员工。想要什么样的员工,就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”(上级定标准,下级执行)的方式,而是“自下而上”(给上级定工作标准,上下级合作执行)的方式。
比如,在丰田,对领导有一项特殊的检查,那就是领导需要自我评价,是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式,考核的对象是领导,而不是员工。
那么到底应该如何考核呢?首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田,一个员工最重要的标准就是成为“人才”,即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人才”呢?这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答,创造一个什么样的工作环境,才会让员工成为“人才”。
因此,管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境,这样才能算是合格的管理者。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词,它是指:员工无论做什么样的工作,领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢?丰田公司认为,一个“好的工作”需要具备“三有”:
1. 让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”,就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”,把握部门内部业务发展的方向,然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2. 让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”,就是要通过日常的即时反馈,让员工觉得自身受到关注,特别是对工作中出现的问题,要通过观察每天的工作情况,帮助员工思考为什么会出现这种“状况”,妥善应对,“让其做,并让其学”,在一个问题解决之后,把握部下的“特征”,洞察潜在的其他情况,从而让员工感到就像打游戏一样,过了一关还有一关。
3. 让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”,就是要即时评价部下的工作,针对工作情况进行反馈,认可并且赞赏员工。
  员工身处一个“好的工作”环境,自然就会成长!环境决定行动,有什么样的管理环境,员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说,我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“ S”开始。
  “5S”分别是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这 个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动,称为“5S”活动。

一 整理(Seiri)
  整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”或者“类型化”,从而使得所有物品处于自己应有的“位置”,物品一旦处于相应位置可以“各就各位”,整个工作环境就被标准化了。所以,整理是员工规范自身行为的第一步,也是建立一个标准化环境的第一步,在丰田管理体系中非常重要。

二 整顿(Seiton)
  整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类,以及明确数量,并有效标注。通过整顿,可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法—定置管理。

三 清扫(Seiso)
  现场任何时候都会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,使现场很容易变乱变脏。清扫的含义,就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间,我们会发现有节点性的检查体系,保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同,丰田的清扫讲的是员工使用的物品,如设备、工具等,需要员工自己清扫,而不是依赖他人的帮助,不会增加专门的清扫员;清扫的主体是员工本人,清扫的核心是保护,着眼于对设备或环境的维持。

四 清洁(Seiketsu)
  “清洁”这个词与中文的意思很不一样,西方在翻译这个词的时候,用的是“Standardization”,意思就是程序化、标准化的巩固措施,比如用红牌警告,用视觉管理等等,意思是把上面3个“S”的成果保持下去。

五 素养(Shitsuke)
  素养即教养,这是“5S”的核心,一个良好工作环境的根本目的是培养员工良好的素养,也就是员工一进入“5S”的工作环境,就可以从一个普通的员工,变成一个有素养的“人才”。

丰田之所以很强调“5S”,其实就是强调这种环境的力量,管理环境与文化环境决定了员工的行动,这就是丰田“人才”机制的操作秘密。
 

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